Editie III

Label: Tegenspraak Durven Organiseren · III
Titel: Waarom zei je niets?
Datum: 1 september 2026

Zaterdagavond luisterde ik naar het avondgebed. Eén gedachte bleef hangen.

Hoe vaak ik zelf op mijn tong bijt.

Je hoort iets. Je ziet iets. Je denkt: dit klopt niet helemaal. Je wilt reageren, maar ergens tussen die gedachte en het uitspreken ervan besluit je het niet te doen.

Als adviseur houd ik me al jaren bezig met wat er in organisaties gebeurt wanneer mensen zich wel of niet uitspreken. Toch viel het me pas later op hoe herkenbaar dat mechanisme ook voor mijzelf is.

Wat gebeurt er eigenlijk tussen iets denken en iets zeggen?

Morrison en Milliken beschreven in 2000 organizational silence: het verschijnsel dat relevante informatie, zorgen en opvattingen niet naar boven komen en stilte uiteindelijk een collectief kenmerk van een organisatie kan worden.

Dat betekent niet dat mensen niets te zeggen hebben.

Mensen kijken om zich heen. Ze zien wat er gebeurt wanneer iemand een afwijkend geluid laat horen. Ze merken welke onderwerpen gemakkelijk bespreekbaar zijn en welke niet. Ze zien wie wordt gehoord, wie niet, en vooral: wat er daarna met uitgesproken zorgen gebeurt.

Daar leren we van.

In mijn onderzoek naar employee silence vind ik daarom vooral het onderscheid tussen twee vormen van stilte interessant.

Stel je twee mensen voor in dezelfde vergadering.

Beiden horen iets waarmee ze het niet eens zijn. Beiden beschikken over relevante informatie. Beiden zeggen niets.

Van buitenaf ziet hun gedrag er precies hetzelfde uit. Maar vanbinnen kan iets heel anders gebeuren.

Bij quiescent silence wil iemand misschien wel spreken, maar wordt dat als riskant ervaren. Wat gebeurt er als ik dit zeg? Word ik straks als lastig gezien? Heeft dit gevolgen voor mijn positie?

Bij acquiescent silence is er iets anders aan de hand. Waarom zou ik het nog zeggen? Niet noodzakelijk omdat spreken gevaarlijk is, maar omdat iemand niet meer verwacht dat spreken verschil maakt.

Misschien heeft diegene het eerder geprobeerd. Misschien werd er geluisterd, maar gebeurde er vervolgens niets. Misschien verdwenen kritische vragen steeds opnieuw van tafel. Of ontstond langzaam het gevoel dat besluiten eigenlijk al genomen waren.

Dan verandert stilte. Van terughoudendheid naar berusting.

En precies daar wordt tegenspraak organiseren ingewikkeld.

In de eerdere delen van deze reeks schreef ik over de cockpit en over hoe we tegenspraak in organisaties organiseren. Maar een overlegstructuur, meldpunt, open deur of uitnodiging om vooral kritisch te zijn, vertelt nog niet wat er werkelijk aan tafel gebeurt.

Ruimte hebben om te spreken is niet hetzelfde als durven spreken. En durven spreken is nog iets anders dan geloven dat spreken ertoe doet.

Dat verschil lijkt klein, maar voor organisaties is het wezenlijk.

Een leidinggevende kan naar een rustige vergadering kijken en consensus zien. Terwijl iemand aan tafel denkt: ik heb dit al drie keer gezegd. Of simpelweg: laat maar.

Misschien moeten we stilte daarom minder snel interpreteren als instemming.

En misschien is de belangrijkste vraag voor leiders niet: waarom zeggen mijn mensen niets? Maar: wat hebben wij mensen geleerd over wat er gebeurt wanneer ze wél iets zeggen?

Daar begint voor mij de volgende laag van tegenspraak organiseren.

Verder lezen:
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
Pinder, C. C., & Harlos, K. P. (2001). Employee silence: Quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 331–369.
Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359–1392.

Deze inzichten verschijnen maandelijks. Volg Tegenspraak Durven Organiseren ook op Linkedin