Leidinggevenden die oprecht geloven dat ze een open omgeving hebben gecreëerd. Medewerkers die mij, buiten de vergadering, vertellen wat ze nooit hebben durven zeggen. Die kloof  tussen wat een leider denkt te bieden en wat mensen daadwerkelijk ervaren  is niet klein. En ze heeft gevolgen.

Ik weet dit niet alleen uit de literatuur. Ik weet het omdat ik aan beide kanten heb gestaan.

Als medewerker leerde ik mijn bijdragen te doseren. Mijn toon te meten. Uiteindelijk te zwijgen  niet uit desinteresse, maar omdat spreken zinloos begon te voelen. Later, als leidinggevende, deed ik mijn best om precies dat te voorkomen. Ik nodigde mensen uit. Vroeg actief om feedback. Was ervan overtuigd dat ik een omgeving bood waarin dat kon. Pas achteraf hoorde ik wat niet was gezegd. Twijfels over beslissingen. Zorgen over werkdruk. Dingen die waren ingeslikt — niet uit onverschilligheid, maar uit voorzichtigheid.

Dat raakte mij. Ik had willen voorkomen wat ik zelf had meegemaakt. En het was toch gebeurd.

Dat is de kern van mijn onderzoek. Hoe ontstaat die kloof? Wat houdt haar in stand? En wat maakt — heel concreet — dat mensen op een gegeven moment toch besluiten te spreken?

Stilte in organisaties is zelden passiviteit. Het is een afweging. Wat levert spreken op, en wat kan het kosten? In omgevingen met hoge druk, weinig ruimte voor tegenspraak en duidelijke machtsafstand valt die afweging vaak uit in het nadeel van spreken. Organisaties missen daardoor precies de signalen die ze nodig hebben om te leren, bij te sturen en goede beslissingen te nemen.

Ik onderzoek dit kwalitatief  via gesprekken, niet via vragenlijsten. Ik ben geïnteresseerd in hoe mensen hun werkomgeving ervaren, welke afwegingen ze maken en welke leiderschapsgedragingen het verschil maken. Niet als statistiek, maar als betekenis.

Het onderzoek loopt. De antwoorden zijn er nog niet. Maar de vraag brandt al jaren.

Brenda Belić-Plaggenmarsch Master Human Development — Schouten & Nelissen University Begeleider: prof. dr. A. Kampermann